Chief Geopolitical Officer : faut-il un nouveau membre au COMEX ?

Florent Parmentier, secrétaire général du CEVIPOF à Sciences Po, répond à Mathilde Raymond dans La Course, le podcast de géoéconomie mené en partenariat avec l'Institut FMES. Alors que le risque géopolitique est devenu la première crainte des entreprises dans 90 pays, il examine un titre apparu dans les grands groupes : le Chief Geopolitical Officer. Effet de mode ou fonction durable ? Il décrit le profil, la place auprès du dirigeant et la manière dont une entreprise, petite ou grande, peut se doter d'une culture géopolitique.

Penser l’incertitude plutôt que le risque

Invité de La Course, Florent Parmentier, secrétaire général du CEVIPOF, le centre de recherches politiques de Sciences Po, analyse avec Mathilde Raymond l’émergence du Chief Geopolitical Officer (CGO), un responsable de la géopolitique placé auprès de la direction générale. Il part d’un constat : les entreprises ont traversé le Covid-19, l’invasion à grande échelle de l’Ukraine et la guerre tarifaire de Donald Trump, mais elles s’adaptent toujours avec un temps de retard. Selon lui, la période n’est pas marquée par des risques, auxquels on peut donner un prix, mais par des incertitudes plus profondes, alors que la plupart des dirigeants ont été formés dans l’idée, empruntée à l’éditorialiste Thomas Friedman, d’un monde « plat ». Après un article publié en 2024 pour l’Institut Montaigne, il a constaté que directeurs juridiques, économistes et gestionnaires de risques pensaient tous faire déjà ce travail : la preuve, dit-il, que ces sujets sont interconnectés et appellent une fonction transversale, comparable à un délégué interministériel ou à un « goal volant ». Le CGO doit être proche du PDG sans devenir un centre de pouvoir concurrent, avec une petite équipe et un recours à des experts extérieurs.

Il insiste aussi sur les opportunités, en citant Enrico Mattei, dirigeant de l’ENI, qui a su ouvrir le jeu pétrolier face aux grandes compagnies, et la logique des États qui jouent sur plusieurs tableaux.

Un architecte et un agent culturel

Pour Florent Parmentier, le poste exige de l’expérience et du discernement, pas un jeune diplômé. Le CGO doit gagner la confiance de sa direction pour éviter le « syndrome de Cassandre », celle qui avait tout prévu sans être écoutée, et concilier trois vitesses : le compte rendu trimestriel, la durée de vie d’un dirigeant et les investissements lourds. Il le décrit comme un architecte et un agent culturel, chargé de former, de bousculer les certitudes et d’organiser des exercices de scénario. Pour les PME et les ETI, il renvoie plutôt aux organisations professionnelles de branche et à la formation des dirigeants, et rappelle qu’en France, diplomates et militaires passent vers l’entreprise par reconversion plus que par circulation. Il cite des groupes exposés comme Thales ou Safran, membres de la base industrielle et technologique de défense (BITD).

Sa conclusion : après les transitions environnementale et numérique, la géopolitique est la nouvelle transition des entreprises, et le CGO devrait devenir dans cinq à dix ans un membre à part entière des comités de direction.

Les références de l’épisode

• CEVIPOF : centre de recherches politiques de Sciences Po, dont Florent Parmentier est secrétaire général.
• Institut FMES : Fondation méditerranéenne pour la recherche stratégique, partenaire du podcast.
• Global Risks Report 2026 du Forum économique mondial : il place la confrontation géoéconomique au sommet des risques mondiaux.
• Institut Montaigne : article publié en 2024 par Florent Parmentier et deux coauteurs sur le Chief Geopolitical Officer.
• Thomas Friedman : éditorialiste du New York Times, auteur de l’idée d’un monde « plat ».
• Enrico Mattei : dirigeant de l’ENI, cité comme exemple d’opportunités saisies là où d’autres reculaient.
• Nokia : entreprise finlandaise qui a recruté un ancien ambassadeur à Washington et à Moscou.

Au fil de l’épisode

• 00:00:12 : présentation de Florent Parmentier et du contexte des risques mondiaux en 2026
• 00:01:10 : des entreprises qui s’adaptent avec un temps de retard
• 00:02:05 : du risque à l’incertitude, que l’on ne peut pas chiffrer
• 00:03:50 : l’article pour l’Institut Montaigne et le CGO face aux directions existantes
• 00:05:09 : pourquoi la fonction ne peut pas être seulement externalisée
• 00:06:39 : les crises comme opportunités
• 00:07:43 : recruter un ancien ambassadeur ou un ancien général ?
• 00:09:57 : la fiche de poste : expérience et discernement
• 00:11:06 : éviter le syndrome de Cassandre
• 00:12:32 : concilier le temps long de la géopolitique et le temps de l’entreprise
• 00:14:37 : Enrico Mattei et la logique des hedgers
• 00:16:46 : la place du CGO au comité exécutif, architecte et agent culturel
• 00:19:16 : et les PME et ETI ?
• 00:23:06 : un profil hybride rare en France
• 00:26:12 : ne pas travailler en silo, sécuriser les fournisseurs
• 00:28:27 : les exercices de scénario
• 00:28:59 : le CGO dans cinq à dix ans

FAQ

Qu’est-ce qu’un Chief Geopolitical Officer ?

C’est un responsable chargé d’anticiper l’effet des perturbations géopolitiques sur une entreprise. Pour Florent Parmentier, il se place auprès du PDG ou du secrétaire général, travaille avec toutes les directions sans avoir une grande équipe, et aide à décider des investissements, des marchés et des fournisseurs. Il n’est pas là pour commenter l’actualité.

Quel profil pour devenir Chief Geopolitical Officer ?

Selon Florent Parmentier, ce n’est pas un métier pour de jeunes diplômés : il demande de l’expérience, du discernement et une connaissance fine de l’entreprise. Un ancien diplomate ou militaire peut convenir pour des investissements lourds de long terme, mais transformer une culture interne exige plutôt un architecte capable de former et de dialoguer.

Comment une PME peut-elle intégrer le risque géopolitique ?

Florent Parmentier estime qu’à petite échelle, le travail relève surtout des organisations professionnelles de branche, qui peuvent faire remonter les effets géopolitiques propres à chaque secteur. Pour les PME et les ETI, il s’agit d’abord d’acculturer le dirigeant, par les écoles de commerce ou la formation continue.

Pourquoi parler du syndrome de Cassandre ?

Florent Parmentier cite Cassandre, qui avait tout prévu sans être écoutée, pour illustrer le dilemme du CGO : dire ce que la direction veut entendre pour garder son écoute, ou exprimer son scepticisme. D’où l’importance de la confiance avec le dirigeant et avec les autres membres du comité exécutif.